Как утверждают эксперты по корпоративной культуре, представители поколения Z сознательно избегают вертикального карьерного роста и руководящих должностей в пользу лучшего баланса между работой и личной жизнью. Это — тревожный сигнал для нынешних лидеров, которым необходимо воспитать себе достойную смену, чтобы бизнес продолжал работать.

Благополучие важнее повышения квалификации

Бумеры традиционно предпочитали иерархический стиль руководства и годами оставались на одном рабочем месте. Поколение X создало чуть более простую корпоративную структуру с уклоном в автономный стиль работы. А миллениалы, которые отдают предпочтение сотрудничеству, готовы взять на себя руководящие роли, хотя и неохотно.

Но «зеты», по данным исследования консалтинговой компании Development Dimensions International, в 1,7 раза чаще, чем представители предыдущих поколений, «избегают управленческих ролей ради защиты своего благополучия».

Они очень открыты в отношении переосмысления моделей власти и поиска своего предназначение, и особенно хорошо умеют расставлять приоритеты в отношении своего психического благополучия, отметила в беседе с Business Insider основатель и генеральный директор программы развития лидерства Women Rising Меган Далла-Камина.

Управленцы перегружены работой, их должности все чаще сокращаются, а многие молодые работники считают, что зарплата не стоит усилий по надзору за другими.

В последнее время заметно распространилось эмоциональное выгорание, и «зеты» делают шаг назад, чтобы понять, как они могут обеспечить себе постоянную занятость и устойчивый профессиональный рост без лишнего стресса, считает Джули Ли, бостонский клинический психолог, специализирующийся на поддержке профессионалов поколения Z.

С коллегами согласна профессор маркетинга и связей с общественностью Нью-Йоркского университета Кэтрин Лэндис. По ее словам, работники поколения Z ценят автономию и гибкость на рабочем месте, отдавая приоритет прозрачности и сотрудничеству больше, чем продвижению по служебной лестнице.

Их также больше мотивирует социальная ответственность и работа, которая позволяет чувствовать, что они помогают другим, а не просто приходят за зарплатой, добавила эксперт. Это означает, что даже более высокооплачиваемые должности менее привлекательны для поколения Z, если работа не кажется им значимой.

Но это вовсе не означает, что «зеты» не будут продвигаться вперед или усердно работать, считает Лэндис. Они просто не собираются торчать в офисе по восемь часов, если могут справиться с работой за пять, и не будут просить об этом своих коллег.

Подход поколения Z к лидерству может принести пользу большинству работающих людей и сгладить традиционные иерархические модели, к которым привык корпоративный мир, полагает Далла-Камина.

Предприятиям по-прежнему требуется система лидерства

Бюро статистики труда США прогнозирует, что к 2030 году представители поколения Z будут составлять 30% рабочей силы. И для бизнеса станет проблемой, если следующее поколение лидеров не разовьет навыки, необходимые для управления предприятием.

Компаниям, которые не пытаются мотивировать «зетов» к продвижению на руководящие должности, будет трудно создать кадровый резерв, необходимый для развития бизнеса, и они рискуют остаться позади, предупреждает эксперт по обучению лидерству в Crestcom International Тони Дэвис.

Методы такой мотивации зависят от отрасли и каждого конкретного рабочего места, но некоторые варианты включают в себя гибкий график работы, предоставление большего количества возможностей для волонтерства и определение четких путей карьерного роста, направленных на достижение долгосрочных целей отдельных сотрудников при сохранении устойчивого баланса приоритетов.

Нынешним лидерам из предыдущих поколений непросто адаптироваться к более непринужденному стилю работы «зетов», но перемены уже происходят, говорят эксперты по кадрам.

«Это серьезный призыв к изменению методов нашей работы и моделей лидерства. Организации и лидеры, которые смогут осуществить это изменение, действительно будут процветать. А тем, кто этого не сделает, придется бороться за привлечение и удержание не только поколения Z, но и других людей, которые действительно готовы к переменам», — заключает Далла-Камина.